Pourquoi une conférence sur ce thème ?

Les impératifs en termes de qualité et de sécurité des soins dans les établissements de santé n’ont cessé d’augmenter au cours des dernières décennies. La demande de soins suit la même tendance, notamment eu égard au vieillissement de la population et à l’augmentation des maladies chroniques.

Par ailleurs, les exigences de performance économique et la rationalisation des coûts laissent peu de marge de manœuvre aux établissements de santé dans un contexte de ressources limitées. 

Pour répondre à ces sujets, des réflexions sur les organisations de travail et l’optimisation des processus de production sont nécessaires. Une piste semble émerger au travers du Lean management qui consiste à “optimiser la valeur pour le client patient tout en minimisant les gaspillages et en recherchant l’excellence opérationnelle à travers l’amélioration continue” (cf. Curatalo N., thèse de doctorat “Proposition d’une méthode lean pour l’amélioration des processus métiers en milieu hospitalier : application aux processus de prise en charge médicamenteuse à l’hôpital”, décembre 2014)

 

Il n’y a pas véritablement de définition standardisée du Lean management mais celui-ci s’appuie sur quelques invariants :  

 

Une philosophie basée sur :

  • Produire au plus juste

  • Faire bien du premier coup en éliminant le gaspillage

  • Participation, implication et responsabilisation des opérateurs (autonomie d’initiative sur la résolution de problèmes imprévus)

  • Le travail en équipe

  • La polyvalence

  • Le Total Quality Management (cercles de qualité, Kaizen)

  • Un système incitatif via notamment des primes à la performance pour les équipes de travail

 

Des méthodes et des outils au service de la philosophie tels que : 

  • Six sigma

  • 5S

  • SMED

  • Kanban

  • Value Stream Mapping

 

Dans le secteur de la santé, il est nécessaire de mieux utiliser les ressources (rares) disponibles pour répondre à des besoins en évolution permanente. Il y a donc une injonction de performance faite aux établissements de santé. La performance peut se décliner au regard d’objectifs spécifiques qui peuvent être économiques, sociétaux, sociaux.

  • La notion de performance économique s’entend comme l’efficience avec laquelle les ressources sont utilisées. Le Lean management induit-il toujours une amélioration de la performance économique en santé ?

  • La notion de performance sociétale s’entend comme la réalisation du mandat donné par la société à l’hôpital (amélioration de l’état de santé de la population). En quoi le Lean peut-il y participer ?

  • La notion de performance sociale s’entend comme la capacité à prendre soin des professionnels de santé. Quelles sont les conséquences de la mise en place du Lean sur les conditions de travail de l’ensemble des professionnels ?

  • Faut-il mobiliser des compétences managériales spécifiques pour déployer le Lean santé (expertise Lean) ? 

  • Le Lean santé, parce qu’il interroge les organisations de travail, met en exergue des tensions entre ces différentes dimensions de la performance. Peut-on concilier ces dimensions ou privilégier l’une par rapport aux autres ?   

Sa mise en œuvre implique un profond changement qui rencontre de nombreuses résistances pouvant s’expliquer par la spécificité du secteur de la santé. Ainsi, les décisions de soins prodigués par les soignants ont un caractère singulier, non mécanisé et nous pouvons nous demander si  les organisations en santé peuvent s’inspirer des approches d’amélioration des processus issues de l’industrie.

  • Est-il possible de standardiser tous les processus de soins ?  

  • Faut-t-il tous les standardiser ?

Dans la méthode Lean, il est intéressant d’évoquer les activités productrices de valeur ajoutée et de non-valeur ajoutée qui amènent un produit d’un état initial à un état final.

  • la notion de temps à valeur ajoutée est-elle appréciée de la même façon  par le patient, le personnel soignant et l’administration ?

  • De la même manière, sur quels critères peut-on se fonder pour définir et évaluer les activités et/ou les temps à non-valeur ajoutées ?

  • Le Lean n’est-il pas une méthode qui peine à entrer dans le monde de la santé parce qu’elle oblige les professionnels à penser la question de la valeur de leurs activités ?

  • Toutes les activités des professionnels sont-elles utiles et pertinentes et majorent-elles la qualité de la prise en charge du patient ? 

  • le Lean est-il toujours vecteur d’amélioration de la qualité des soins ?  

  • Dans cette dynamique, quelle est la place des soignants, du patient ? Sont-ils sollicités à toutes les étapes de la démarche ?

  • Est-ce que la mission du soignant n’est pas réduite à sa seule dimension technique avec un risque de perte de sens ?  

Le lean ne se définit pas par la myriade d’outils qu’il y a autour mais il s’agit bien d’un mode de pensée « Lean Thinking » d’une nouvelle manière de travailler.

  • Peut-être utilise-t-on certains outils dans les services sans que la cohérence de la philosophie n'ait été posée, trouvée ?

  • Les outils du Lean sont-ils tous transposables au monde hospitalier ?

  • Quels outils en accord avec la philosophie du Lean seraient à penser, à créer pour l’hôpital ?  

La conférence du 28 juin:

« Cachez ce lean que je ne saurais voir »

aura pour objectif de comprendre ce qu’est la philosophie lean et sa déclinaison dans le monde de la santé, de donner des éléments de compréhension et de réflexion par l’illustration d’implantations du Lean en santé, et de réfléchir aux fondamentaux du Lean et à leur transposition en santé.